銀行資訊/民生銀行：中國銀行業改革的微縮景觀

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民生銀行：中國銀行業改革的微縮景觀

　　1996年1月12日，國內首家以非國有企業為主要股東的股份制商業銀行——中國民生銀行發起成立。作為打破金融領域國有壟斷以及對民營資本限制的創新之舉，可以說，民生銀行從誕生之日起，就肩負起為金融體制改革探路的使命，而民營經濟的“血統”則給了這家小字輩銀行開拓、進取、充滿活力、勇於創新的天賦優勢。

　　儘管那個時候，沒人能夠預言這家民營銀行未來的走向，也沒人能說清作為後來者的民生銀行，在四大國有商業銀行和九家股份制銀行形成的市場格局中，能否爭得自己的一席之地。然而，10年之後，民生銀行用充分的事實證明了它在國內銀行業中的地位和影響——從1996年初成立到2005年9月末，民生銀行的資本金由13.8億元增至200多億元，資產規模從86億元增至5188億元；淨利潤更從當年末的783萬元發展到如今的19.92億元，盈利水準僅在交行和招行之後，名列股份制銀行前三甲；與此同時，該行不良貸款率只有1.35%，多年來始終保持國內同業最低水準，走出了一條“低風險、快增長、高效益”之路。尤其是在公司治理、資產品質、盈利能力和資本回報幾個方面，民生銀行的表現更為突出，各項指標一直位居國內銀行前列。

　　梳理民生銀行10年發展的脈絡，解密其取得成就的關鍵，結果是正如某位學者所評價的那樣，民生銀行最大的價值也許不是其自身的資產價值，而是為中國金融改革提供的嶄新路標和探索精神。

　　辦成真正的商業銀行

　　在民生銀行10年發展史上，前全國政協副主席經叔平是一位關鍵性人物，他作為民生銀行的創辦人，被尊稱為“經老”。民生銀行行長董文標曾多次提到：“民生銀行高速發展最根本的內因就是從一開始就建立了良好的公司治理結構。”在他看來，發展本質上是一個決策效率問題，如果有科學、高效的決策過程，健康快速的發展就是順理成章的事情。而他所說的良好公司治理結構，則與經老當年將民生銀行辦成真正商業銀行的初衷和不懈努力是密不可分的。

　　1993年底，時任中華全國工商聯主席的經叔平提出，成立一家主要股東由民營企業構成的股份制商業銀行，一方面可以支援快速發展的民營經濟；另一方面作為國內商業銀行改革的試驗田，要真正按照名副其實的商業銀行辦事。這一提議受到國務院的重視和支持，並於1995年獲得通過。隨後的1996年初，民生銀行在國內率先以發起人方式募集股本，並且嚴格按照《公司法》和《商業銀行法》規定組建起全國性股份制商業銀行，總計59家發起人單位，13.8億元股本金，其中85%來源於非國有企業，開創了中國民營銀行的先河。

　　作為真正的股份制商業銀行，民生銀行的產權清晰且呈多元化，從體制上杜絕了國有股“一股獨大”帶來的大量政府行政性貸款和大股東關聯貸款問題，銀行與大股東在業務、人員、資產、機構、財務五方面完全獨立，具有獨立完整的業務及自主經營能力。

　　上市以後，為進一步完善法人治理結構，民生銀行又通過了一系列制度規範，保證了權力機構、決策機構、監督機構和執行機構各司其職、各負其責，為建立科學的激勵約束機制和實行科學化管理奠定了基礎。隨著監管部門各項監管措施的頻頻出臺，民生銀行公司治理正日趨完善，其間包括公司章程的修訂和董事會各專門委員會的逐步建立。

　　在按照真正商業銀行模式運行的過程中，民生銀行常有超前之舉。比如，率先從成立伊始就聘請國際知名的普華永道國際會計公司對財務報表進行審計；最先聘請銀行業專家作為外部董事(即後來的獨立董事)；上市後首家披露季報……而2003年底開始進行的H股發行準備工作，更推動了民生銀行向國際金融市場合格競爭者目標的邁進。

制度創新打造核心競爭力

　　在成立的最初幾年，民生銀行雖然年年有利潤和分紅，但不良貸款率一度高達8.72%、股東權益有所下降，民生銀行的發展面臨著很大的挑戰。2000年股東大會後，以董文標為行長的新一任領導班子產生，他們審時度勢，調整發展思路，並通過一系列在業界領先的制度創新，使民生銀行進入了一個新的創業及發展階段。

　　董文標曾說，創辦初期的民生銀行最大的風險是生存問題，而在他為解決生存問題所做的諸多大刀闊斧的改革中，最具革命性的要算是分配制度的改革，即將員工收入與利潤增長結合，實行利潤工資率與利潤費用率“兩率掛鈎”，以利潤推動創利，以利潤控制成本；同時實行等級行制度，打破行政和一般意義上的分支行概念，按照利潤指標界定分支行等級；制定以資產品質為中心內容的考核辦法，防止出現短期行為和弄虛作假。“兩率”改革，將銀行利益、股東利益和員工利益結合在一起，極大地提高了員工創利的積極性。

　　被業內人士評價為“最公開、最透明、最有效的收入分配和激勵機制”一旦形成，立即賦予了民生銀行極大的發展動力和創新活力。2000年當年，其資產總額就從1999年末的356億元增加到697億元，貸款餘額也從189億元增至376億元，此後幾年一直保持著快速增長。緊接著，民生銀行又開始了一系列以“集權化管理”為特色的制度創新，著力打造銀行的核心競爭力。

　　值得一提的是，民生銀行在成立之初就實行一級法人體制，各分支機搆均非獨立核算單位，經營管理活動對總行負責，這為民生銀行日後在授信評審、資產管理、會計處理、稽核等方面的集權化努力提供了基礎。2001年，民生銀行在國內金融界率先推出“專家評審制度”，各分行行長退出貸款評審會；2002年起推行獨立信貸評審體制，強化信貸風險評審委員會的專業化、職業化，實行總行垂直派出體制。審貸分離從源頭上保證了銀行資產品質，在防範信貸風險方面走出了至關重要的一步。

　　通過集權化管理，民生銀行在防範信用風險、市場風險和操作風險上取得了顯著成效。不僅近年來無一例案件發生，不良貸款比率從2003年以來更是一直保持低於2%的記錄，資產品質高居國內銀行前列。

　　在調整與提升中蛻變

　　記者曾多次在不同場合聽到董文標發表有關民生銀行的“三段論”：即民生銀行的發展要經歷三個階段，1996年到2003年底是為生存而進行的快速擴張期；第二階段從2004年開始用大約3年時間完成調整與提升；此後進入成熟階段。眼下民生銀行正在進行的組織機構、業務流程、行銷模式、人力資源管理的全面調整，它將促使民生銀行從傳統經營管理向現代商業銀行經營管理徹底轉型。

　　民生銀行調整與轉型主要體現在兩方面。一方面是大力開拓零售業務，在管理和銷售上推行與國際接軌的事業部制，用三年時間使零售業務的綜合占比達到30%；另一方面，對於為民生銀行快速發展作出巨大貢獻的公司業務，他們轉而走客戶路線，進行行業深度開發，從滿足企業金融需求向創造企業金融需求轉變，通過輸出財務、理財管理方式，解決長期困擾國內銀行的收入來源單一問題。

　　董文標曾表示，轉型成功將賦予民生銀行先進的生產模式，並由此創造出巨大的能量和價值。應該說，此非妄語。當一些銀行還在體制和制度的桎梏下尋求突破的時候，民生銀行正期待著在經歷了10年發展和積累後跨上更高一層臺階，而協助其完成這一飛躍的則是科技和人才的支撐，這已經成為民生銀行未來的核心競爭力。

　　據悉，民生銀行上市所募集的資金，很大部分都用於科技開發和建設上。早在2001年民生銀行就在國內銀行業首家實現了“資料大集中”，為此後業務快速發展和風險管理、內部控制體系的建設提供了重要的資訊和技術支援。從2002年開始規劃和建設的“八大系統”，更圍繞業務定價、績效考評、信貸風險管理、客戶資訊管理、人力資源管理和培訓，以及

　　IT管理等對銀行專業化管理至關重要的因素展開，目前各系統正陸續建成上線。去年11月，民生銀行又從海外引進新一代核心業務系統，建立起以服務為導向的銀行系統架構，並藉此推動業務轉型和未來國際化戰略的實施。

　　有專家指出，我國金融業全面開放後，中外銀行業之間進行的最大較量不是產品，也不是市場，而是人才之爭。對於人才的發掘和培養，民生銀行制定了發展戰略：從2002年起用3年至4年的時間對1000名核心員工進行培訓；用5年時間培養500名“金牌客戶經理”；投入上億資金在香港地區和國外的新加坡和美國建立培訓基地，對不同層次管理者和員工實行知識更新……

　　可以預期，隨著科技和人才兩大競爭力的形成，實現業務結構、經營管理和增長模式蛻變的民生銀行，將朝著其既定的現代化、國際化、先進型商業銀行目標邁進，而它在改革過程中做出的種種探索，也將為其他商業銀行提供有益的借鑒。

　　“回眸十年風雨，寄望百年輝煌”。民生銀行猶如一株翠竹，正茁壯生長，迎來枝繁葉茂……

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